Site WWW de Laurent Bloch
Slogan du site

ISSN 2271-3905
Cliquez ici si vous voulez visiter mon autre site, orienté vers des sujets moins techniques.

Pour recevoir (au plus une fois par semaine) les nouveautés de ce site, indiquez ici votre adresse électronique :

Crise du modèle Dell Computer ?
Article mis en ligne le 1er juin 2007
dernière modification le 5 mai 2018
logo imprimer
Licence : CC by-nd

En ce début de juin 2007, les journaux annoncent des réductions d’effectifs chez Dell Computer, après un tassement du chiffres d’affaires et une chute du cours de l’action. Qu’en est-il de cette entreprise et de sa croissance spectaculaire pendant 20 ans ? Dans quel contexte surviennent ses difficultés présentes ?

L’entreprise Dell Computer fut créée au Texas en 1985 par Michael Dell. Jusqu’en 2006 elle fut sans doute le principal vendeur d’ordinateurs personnels du monde avec 56 milliards de dollars de chiffre d’affaires. Ce chiffre est à comparer aux données du tableau ci-dessous :


2003 2005 2006 2007 2008
milliards de dollars annuels
Dell 43 49 56 57 61
Microsoft 36 40 44 51
IBM 91 91 91 99
Hewlett-P. 73 87 92 104
Intel 30 39 35 38
Apple 6 14 19 24
Oracle 9 12 14 18 22
Google 1,5 6 11 17
Nintendo 7,8
Sony 70
Matsushita 77

On trouvera une analyse intéressante de son activité dans un rapport de recherche de l’Université de Californie à Irvine, auquel nous empruntons une grande partie des informations relevées ici, les autres m’ayant été fournies par un collègue invité à un voyage d’étude en Irlande sur les sites de Dell et d’Intel, ainsi que par le site WWW de Dell.

À l’inverse des autres entreprises évoquées ci-dessus, Dell ne possède en propre aucune technologie et ne fabrique rien, mais assemble des éléments achetés à d’autres entreprises. Ces éléments peuvent être individuels, par exemple des moniteurs, des disques ou des châssis, mais aussi des sous-ensembles déjà composites, comme une carte-mère équipée d’un processeur, de mémoire, d’un processeur graphique et d’une interface réseau. Certains ordinateurs portables sont même carrément achetés tout faits à des entreprises comme Samsung, Quanta et Compal.

Les usines Dell sont des centres d’assemblage, où un ordinateur banal est assemblé en trois minutes, y compris les premiers tests, par exemple dans les deux usines de Limerick en Irlande. Les autres centres de production sont près d’Austin au Texas, à Nashville dans le Tennessee, Eldorado do Sul au Brésil, Penang en Malaisie et Xiamen en Chine. Les fournisseurs et les sous-traitants (à l’exception d’Intel, en position de force monopolistique pour les processeurs) sont tenus d’avoir des stocks dans des camions stationnés en permanence sur le site Dell, et du personnel pour décharger les camions au fur et à mesure de l’avancement de la production. Le matériel livré ne devient la propriété de Dell qu’après le déchargement, sauf pour les processeurs Intel qui sont la propriété du client dès la sortie de l’unité de production Intel.

Un autre point fort de Dell était son modèle de vente, aujourd’hui remis en question, qui repose à 90% sur la relation directe avec le client final, plutôt que sur un réseau de distributeurs, et aujourd’hui beaucoup sur la vente en ligne. Dans un pays comme la France notamment, Dell a su capter la clientèle de beaucoup d’administrations publiques et d’organismes de recherche.

Dell est incontestablement le plus beau succès des méthodes de management contemporaines appliquées de façon systématique et extrême. Traits caractéristiques, ses coûts logistiques sont nettement supérieurs à ses coûts de fabrication, et ses critères pour ses implantations mettent au premier plan la qualité des infrastructures de transport, à côté d’autres critères comme le régime fiscal, les aides locales à l’installation, l’appartenance à des zones de libre échange (Union Européenne, Mercosur) ou d’unité monétaire (zone Euro), et la faiblesse des syndicats. Dell ne recherche pas particulièrement la proximité de « clusters » industriels tels que la Silicon Valley, de centres de recherche fondamentale ou de centres de formation d’ingénieurs et d’universitaires, où le personnel hautement qualifié abonde mais où les coûts de main-d’œuvre sont plus élevés.

Le revers de cette réussite est son extrême dépendance à l’égard des créateurs de la technologie vendue avec un tel succès par Dell. La faiblesse des investissements productifs de Dell est à comparer au prix colossal des unités de production d’Intel, par exemple, dont l’usine irlandaise a coûté 15 milliards de dollars. Si l’on regarde les budgets de recherche-développement, le chiffre pour Dell est de l’ordre de 500 millions de dollars par an, soit 1,2% du chiffre d’affaires, et pour Intel le chiffre est de 4,4 milliards de dollars, soit 14% du chiffre d’affaires. Cette différence est peut-être à l’avantage de Dell du point de vue du rentier qui achète des actions, mais elle désigne bien l’endroit où se crée la plus-value la plus importante. Intel prend sûrement plus de risques, mais a sans doute des bases plus solides : c’est une entreprise qui oriente les évolutions de la technologie, alors que Dell s’y adapte, avec bonheur jusqu’à présent, mais cela pourrait changer.

Dell peut craindre de connaître le sort des fabricants d’ordinateurs compatibles avec les grands systèmes IBM, nés comme des champignons dans les années 1970, extraordinairement prospères durant une vingtaine d’années, puis disparus sans laisser de traces après qu’IBM eut réorganisé sa technologie et sa propriété industrielle pour les torpiller sans prêter le flanc aux législations anti-trust.


Forum
Répondre à cet article
pucePlan du site puceContact puceMentions légales puceEspace rédacteurs puce RSS

2004-2018 © Site WWW de Laurent Bloch - Tous droits réservés
Haut de page
Réalisé sous SPIP
Habillage ESCAL 4.1.10